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近年来集团:走BOB出一条以国民共进方式进行市场化改革和行业结构调
作者:admin 发布日期:2022-09-27

BOB近年来,中国建材集团积极适应经济发展新常态,遵循市场经济和企业发展规律,进行了一系列市场化改革,在促进混合动力产业发展方面进行了大胆探索。 ——所有制经济。“相互尊重、长期合作”的十六字混合原则,以民族进步的形式,为市场化改革和产业结构调整走出了一条新路。

中国建材集团有限公司(以下简称“中国建材”)创建于1984年,是一家集科研、制造、销售为一体的大型综合性建材产业集团。企业。作为完全竞争领域的央企,集团原本就是一家底子薄、资本少的“草根央企”。2002年以来,面对做强做优做大和行业“更分散”的双重压力中国建材集团工程有限公司,在市场的压力下,中国建材一方面专注于行业整合中国建材集团工程有限公司,另一方面专注于资本的融合。重组民营企业和其他所有制企业近1000家。以民族进步的形式走上了市场化改革和产业结构调整的新道路,迅速成为世界第一大建材生产企业。集团董事长宋志平表示:“市场资源结合和社会资本结合的两大改革改变了集团的命运,改革发展取得了实效。”

千家民营企业重组

BOB中国建材的混改既是迫于压力,也是企业遵循市场经济规律和企业发展逻辑的积极选择。中国建材处于充分竞争行业,水泥、玻璃等行业产能严重过剩、分布分散、竞争恶性。发展混合所有制经济,加快资源整合、结构优化和产业升级,成为中国建材集团成功“突围”、实现快速发展的现实选择。

改革之初,为了做大做强,中国建材集团决定回归水泥等大宗建材行业,但中国建材集团几乎没有水泥企业,怎么办?集团通过与市场资源结合和社会资本结合两大改革改变命运,探索资本运作、联合重组、管理整合、融合创新的增长模式。利益从哪里来,技术从哪里来的问题?在实现持续快速发展的同时,带动行业实现从速度向质量、从规模向效益、从快速粗放向集约精益增长的转变。

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BOB2006年前后,水泥行业面临产能过剩、集中度低、无序竞争等“多分散”问题。华东等地区水泥行业的恶性竞争,导致企业亏损严重。中国建材抓住国家产业结构调整的有利时机,推进行业供给侧结构性改革。短短几年时间,中国建材迅速重组近千家企业,以4.5亿吨的产能成为全球最大的水泥供应商。奇迹。这种大规模重组的做法被选为哈佛商学院的案例。

随着中国建材率先推进联合重组,我国水泥行业产能集中度从2006年的16%提高到2015年底的58%左右,重塑了竞争有序、运行健康的行业生态。在联合重组的同时,中国建材带头淘汰落后产能和过剩产能,推动行业减量化发展,积极倡导市场竞争与合作,推进自律限产错峰生产,产品返厂价格趋于合理水平,有力地推动了水泥行业的发展。健康稳定发展。

经过多年实践,在混合所有制改革中,中国建材集团探索了“三级混合”模式。第一层是上市公司层面,中国建材等公司吸纳大量社会资本;第二层,平台公司层面中国建材集团工程有限公司,将民营企业的部分股份进行交叉持股;第三层,商业公司层面,给予原所有者Keep 30%的股权。通过三层混搭,既保证了集团在战略决策、固定资产、股权投资等方面的绝对控制,又提高了子公司在精细化管理、技术改造等方面的积极性。更重要的是,

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中国建材还根据子公司的特点和实际情况,转型为南京凯盛国际工程有限公司、合肥水泥研究设计院等科研院所和高新技术企业,探索员工持股,坚持试点、规范运作、有序运作。促进、将企业利益与员工利益结合起来,将资本要素与劳动力要素结合起来,建立健全长效激励约束机制,留住核心骨干,吸纳外部人才,大大提升企业的凝聚力、创造力和竞争力,真正实现“员工与企业共同成长”。

“三七原则”与“三盘牛肉”

对于混合所有制的发展,一些国有企业担心国有资本被“蚂蚁搬家”侵蚀,而民营企业则担心成为“公私合营”。那么,中国建材的重组和混业是如何让双方愿意共生共赢的呢?记者深入该公司走访了解到,我国建材混改具有四大特点。

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一是赢得“央企与市场经营”的机制优势。《央企与市场》是中国建材多年发展的一套改革模式。“央企”是所有者的属性,包括四个内涵:坚持党组织在企业中的政治核心作用;带头贯彻落实党和国家的方针政策;主动承担政治和社会责任;创造良好的经济效益,保值增值,为人民积累财富。“营销”是一个市场化的属性,包括五个核心:股权多元化、规范的公司制度和公司治理结构,职业经理人制度,公司内部机制市场化,按照市场规律经营业务。中国建材集团通过“央企市场化运作”,建立了适应市场经济的体制机制,活力和竞争力大大增强,实现了与各种所有制企业的共生共赢。

二是按照“三七原则”设计股权结构。混合所有制是国有资本、集体资本和非公有资本交叉共享、融合的一种新的所有制形式。如何进行股权设计?《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出“充分发挥市场机制作用,因地制宜施策”国情、行业、企业。参考”。中国建材采用“正三七”和“倒三七”的多元化股权结构。《正三七》是中国建材集团持有上市公司30%以上股份,为相对控制的第一大股东。中国建材集团董事长宋志平提出,混合所有制发展要“适度混合”,即在“相对控股”、“第一大股东”、“三分之一多数”的基本前提下,探索多元化的股权结构,重点是引进积极的股东。改革中,既不能一股独大,不让所有者缺席,也不能股权过于分散中国建材集团工程有限公司,否则“三和尚无水可食”,股东就无法统一意见或真正做到关心公司的发展,使公司的权利在内部受到限制。人控制。至于“下37”,是指中国建材集团上市公司采用“下37”股权结构,即上市公司持股约70%,持股约30%。保留给其他投资者或私营企业企业家。分享。通过“正37”和“下37”的股权划分,中国建材形成了一套行之有效的自上而下的控制体系,不仅保证了集团对战略决策、固定资产和股权投资的绝对控制等,也保证了上市公司和子公司的利润。即中国建材集团上市公司采用“下37”股权结构,即70%左右的股份由上市公司持有,30%左右留给其他投资者或民营企业家. 分享。通过“正37”和“下37”的股权划分,中国建材形成了一套行之有效的自上而下的控制体系中国建材集团工程有限公司,不仅保证了集团对战略决策、固定资产和股权投资的绝对控制等,也保证了上市公司和子公司的利润。即中国建材集团上市公司采用“下37”股权结构,即70%左右的股份由上市公司持有,30%左右留给其他投资者或民营企业家. 分享。通过“正37”和“下37”的股权划分,中国建材形成了一套行之有效的自上而下的控制体系,不仅保证了集团对战略决策、固定资产和股权投资的绝对控制等,也保证了上市公司和子公司的利润。约30%留给其他投资者或民营企业家。分享。通过“正37”和“下37”的股权划分,中国建材形成了一套行之有效的自上而下的控制体系,不仅保证了集团对战略决策、固定资产和股权投资的绝对控制等,也保证了上市公司和子公司的利润。约30%留给其他投资者或民营企业家。分享。通过“正37”和“下37”的股权划分,中国建材形成了一套行之有效的自上而下的控制体系,不仅保证了集团对战略决策、固定资产和股权投资的绝对控制等,也保证了上市公司和子公司的利润。

三是以“三板牛肉”吸引民营企业。未来学家和管理大师约翰内斯比特在他的《意见》一书中提出“革命必须带出牛肉”。在与民营企业混的过程中,中国建材准备了三套“牛”:一是聘请专业中介机构进行市场评估,让创业者在公平透明的基础上,获得合理的原始投资回报价钱; 第二,留给创业者30%的股份,让创业者有机会分享整合后的收益;第三,继续留住那些有能力、有业绩、有职业道德的企业家,吸引他们成为职业经理人,

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四是通过“包容文化”促进和谐发展。坚持以人为本,通过与自然、社会、竞争对手、员工的和谐相处,实现包容性增长;实施绿色海洋战略,引领行业重塑有序竞争、健康运行的生态格局,赢得社会广泛支持;企业文化在改制后的企业中营造出强烈的归属感,营造出浓厚的“中国建材集团”氛围。

中国建材集团董事长宋志平就混改经验作这样的表态,非常贴切。他说,“混”是对企业包容性的考验,不仅要靠条款和条件的约束,更要靠包容的智慧。混合所有制企业就像一杯茶。水可能是国企所有,茶可能是民营企业所有,但是变成茶之后,就没有办法分开了,也没有必要再分了。君子和而不同。只有国有企业和民营企业拥有和大米一样的“混合”优势,才能保证混合成功,实现和谐共赢。

混合所有制改革实现共生多赢

近年来集团:走BOB出一条以国民共进方式进行市场化改革和行业结构调

中国建材集团通过发展混合所有制经济,为企业注入了强大的内生动力,取得了显著成效。

一是提升企业活力和竞争力。在混合所有制的启发和带动下,中国建材产业布局不断优化,经营机制、管理体制和员工观念焕然一新。十年来,中国建材实现跨越式发展,收入和利润双双增长100倍,年复合增长率超过40%,净资产收益率连年超过15%,国有资产保值增值率资产逐年超过110%,连续七年取得国有资产。该委员会的年度经营业绩考核为A级,连续五年进入世界500强。通过“混合所有制改革”,

二是扩大国有资本功能。中国建材混合所有制企业占85%以上。以300亿元的国有股权,吸引了1000亿元的社会资本,撬动了总资产4300亿元,实现了国有资本的保值增值,显着扩大了国有资本的功能。国有资本。

三是培育一批善于打硬仗的优秀骨干企业和创业团队。在混合所有制的内在激励驱动下,中国建材集团逐步为企业家的成长和企业家精神的展示营造了良好的生态环境,培养了南方水泥、中国巨石、中复神鹰等一批优秀管理人才。 、中复联众等一批业绩优秀、竞争力突出的骨干企业,涌现出一批来自民营企业的优秀职业经理人和企业家。

四是加快行业供给侧结构性改革进程。在中国建材大规模兼并重组的带动下,我国水泥行业集中度从2008年的16%提高到2015年的58%,是推进过剩行业供给侧改革的有效途径通过产业整合和民族进步进行了探索。. 中国建材在科技创新和社会责任方面发挥央企“国家队”作用,推进“混合所有制改革”,聚焦行业技术制高点,取得一系列重大突破。

BOB五是打造国有经济与民营经济共生共赢的局面。中国建材将央企规范的治理、规模优势、技术实力与民营企业的灵活性、激励机制、创业精神相结合,形成独特而强大的“混合”优势,实现不同所有制经济体的优势互补取长补短,相互促进,共同发展,营造了“国”“民”共同进步、共存共赢的局面。